Союз операторов железнодорожного
транспортаофициальный сайт

Железным дорогам чужда идеология

КОММЕРСАНТ: Как выяснил "Ъ", пересмотр основополагающего тарифного документа ОАО РЖД - прейскуранта 10-01, регулирующего стоимость перевозки грузов, - уже вызвал противоречия в отрасли. По поручению правительства РАНХиГС сделала расчет стоимостной базы грузовых тарифов для нового документа. Но и участники рынка, и чиновники сочли его неполным, не отвечающим задачам и представляющим собой в лучшем случае некий "идеологический посыл". Теперь РАНХиГС придется доработать документ с учетом замечаний, которые только предстоит собирать. Между тем в ОАО РЖД давно подготовили собственный вариант концепции прейскуранта и работают над обновленным документом, обещая закончить его к 25 декабря.

Минэкономразвития ориентируется на индексацию грузовых ж/д тарифов в 2018 г. на 4%

ТАСС: Минэкономразвития России ориентируется на индексацию грузовых железнодорожных тарифов в 2018 году на уровне 4%, заявил ТАСС глава министерства Максим Орешкин. "Те тарифы, которые были, мы не меняем, ориентируемся на 4%. Но те предложения, которые мы сейчас готовим - это долгосрочный понятный тариф. Чтобы было понятно, какой тариф будет в ближайшие несколько лет", - сказал он.

Макропрогноз Минэкономразвития на 2017-2020 годы предусматривает базовый уровень индексации грузовых железнодорожных тарифов в 2018-2019 годах на уровне 4%. Ранее глава Федеральной антимонопольной службы Игорь Артемьев говорил, что правительство рассмотрит индексацию грузового тарифа РЖД на 2018 год в диапазоне 3,5-4%.

Снижение ж/д тарифов на перевозку минеральных удобрений потребует более глубокой проработки

РЖД ПАРТНЕР: Как уже сообщалось ранее, производители удобрений настаивают на внесении в дорожную карту по развитию производства минеральных удобрений до 2025 года тарифных преференций на перевозку продукции по железной дороге. В частности, речь идет об ограничении роста тарифов РЖД ниже инфляции, включая тарифные надбавки и изменение тарифов в рамках ценовых пределов, уравнивание тарифов на перевозку в специализированном и универсальном подвижном составе, а также предоставление скидок на ж/д тариф на новые объемы перевозок, перевод перевозок аммиака и серной кислоты из третьего класса во второй с сохранением всех коэффициентов за груженый и порожний рейсы.

Выступление С.М.Афанасьева на круглом столе по совершенствованию технологий перевозок

21.03.2012

Доклад координатора-консультанта рабочей группы по реализации мероприятий по созданию эффективной технологии управления вагонным парком со стороны НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» Афанасьева С.М. на круглом столе «Совершенствование технологической модели управления грузовыми вагонами: взаимодействие участников рынка при осуществлении перевозочного процесса в «новых реалиях»

 «РИА Новости» 20.03.2012г.


Прежде чем говорить о тех или иных мероприятиях повышения эффективности, необходимо понять в каком состоянии находилась компания на момент до реализации указанных изменений. НПК в 2006 году - это самая быстрорастущая компания, оператор подвижного состава, оперирующий парком около 12,5 тыс полувагонов и 7 тыс цистерн, специализирующаяся (по полувагонному направлению) на обеспечении погрузочными ресурсами таких крупных производственных объединений металлургического сектора, как ММК, СГОК и ЛЕБГОК компании Металлоинвест, группу предприятий Евраз, Мечел и Северсталь.
Основные показатели деятельности компании в 2006 году можете увидеть на слайде №2.
Укрупненная структура взаимодействия производственных подразделений внутри компании и с внешней средой в процессе управления парком вагонов включала 2 этапа: этап месячного планирования и этап фактического исполнения плана (сменно-суточное планирование). В правой части (слайд №2) отражен уровень автоматизации основных процессов, сопровождающих производственную деятельность компании. Как Вы видите, ее уровень исключительно низкий, а именно специализированные автоматизированные комплексы покрывают только процессы получения первичной информации о дислокации вагонов и об оформлении погрузки.
Данная структура взаимодействия производственного сектора компании вместе с низким уровнем автоматизации не могли обеспечить качественного сопровождения бизнес процессов компании в условиях быстро развивающегося рынка перевозок и приводили к существенным недостаткам, к таким как: два центра принятия решения по перевозкам (ДКР и ДОП), приводили к противоречивым действиям и дестабилизации производственной деятельности; отсутствие промежуточного звена планирования не позволяло принимать своевременные и правильные управленческие решения в условиях быстро меняющейся эксплуатационной и грузовой обстановки; отсутствие постоянного/оперативного экономического план-фактного анализа приводило к значительным отклонениям от плана обеспечения вагонами клиентов (ГО) и эффективности работы парка.
Описанные недостатки привели к низкому качеству оказания услуг (недообеспечение или избыточное обеспечение вагонным ресурсов клиентов компании с отклонениями более 20%), неисполнению показателей эффективности (заданной доходности вагонов).
В течение 2006-2007 года было реализован ряд мероприятий направленных на исправление сложившейся ситуации, а именно:
- в первую очередь было выведено из состава ДОП подразделение логистики, основной зоной ответственности которого стали эффективность использования ПС и 100% исполнение обязательств перед клиентами;
- было введено дополнительное звено планирования перевозок (недельное) с целью нейтрализации негативного влияния волатильности погрузки; новую – 3-х уровневую систему управления можете видеть на слайде №3;
- вместе с организационными мероприятиями были разработан и внедрен ряд специализированных информационных систем, покрывающих значительную часть производственной деятельности.
Указанные мероприятия позволили вывести бизнес-процессы компании на качественно новый уровень по всем оценочным параметрам, несмотря на значительное расширение географии перевозок, увеличение доли розничных отправок, а соответственно, увеличение нагрузки на все подразделения, вовлеченные в процесс, что видно из соответствующих сравнительных таблиц показателей деятельности компании за 2006 и 2007 годы (слайд №4).
Тем не менее, компания продолжала активно расти и расширять как географию перевозок, так и объемы бизнеса, и уже 2008 году стало понятно, что для дальнейшего роста компании без потерь в качестве производственной деятельности автоматизации только локальных процессов недостаточно.
Решением могла стать информационно-управляющая система автоматизированного планирования производства, которая на основании всей технологической и коммерческой информации по заявкам, ставкам, объемам, направлениям и оборотам в автоматическом режиме формировала бы оптимальный план производства, при этом оптимальность данного плана выражалась бы критерием эффективности МАХ маржинального дохода.
В результате в конце 2009 года в компании была успешно внедрена система автоматизированного планирования и моделирования SAPSVAD. Укрупненная схема системы и задействованных в ней подсистем представлены на слайде (№5). Очень показательным является диаграмма в верхней части слайда, в которой отражено совокупное количество «заявок», поступающих на рассмотрение в компанию за соответствующий период и количество «переменных» по объемам груженых и порожних направлений, анализируемых на этапе получения оптимального плана. Система начала свою работу и показала определенный результат (Сравнение показателей 2009 и 2010 года на слайде №6)
Особое внимание хочу обратить на сравнение эффективности использования подвижного состава НПК и других операторских компаний на рынке перевозок в полувагонах суммарно составляющих почти 50% от всего парка полувагонов на сети. Эффективность использования вагонов НПК более чем на 20% выше среднего уровня по рынку.
А теперь давайте посмотрим динамику некоторых грузовых и эксплуатационных показателей работы полувагонов на всей сети. По диаграмме грузовой работы видно, что с 2007 года неизменно снижается объем погрузки в полувагоны, и если причины снижения 2009 года всем ясны, то неизменное снижение погрузки в 2010 и 2011 году говорит о причинах внутреннего характера, препятствующих росту грузовой работы.
Если перейти дальше, то исследуя географию всех перевозок, мы видим сокращение количества уникальных отгружаемых направлений почти на 40%, т.е. сужение географии, в первую очередь за счет сокращения направлений с отправкой от 1 до 5 вагонов в месяц (из 17 тыс потерянных направлений 12 тыс именно эти мелкие отправки, характерные как для мелких, так и для крупных отправителей).
Подобная ситуация, с одной стороны, говорит о том, что на сегодняшний день предоставление услуги розничным и мелким клиентам сопровождается значительным увеличение постоянных издержек компаний-операторов (дополнительных расходов на ведение договоров розницы), а с другой стороны, общими тенденциями развития производственной логистики промышленных предприятий, направленных на укрупнение объемов по направлениям погрузки.
Если посмотреть на эксплуатационные показатели работы вагонов, например, на скорость движения полувагонов по сети (с учетом погрузки и выгрузки), несмотря на разовый рост данного показателя в среднем по сети в 2010 году, мы имеем очень существенное его падение в 2011 (ниже 200 км в сут). Так же необходимо сказать о таком показателе, как коэффициент порожнего пробега, который в целом по сети с 2007 по 2011 год увеличился на 11%, с 63% до 70%, что говорит о том, что так и не найдены механизмы качественного взаимодействия операторов и перевозчика в процессе перевозочной деятельности.
Все эти показатели говорят о необходимости принятия мер направленных на исправление данной ситуации, одними из которых могут стать те или подобные тем, которые были реализованы в НПК. Возникает уместный вопрос применимости использованных в НПК мероприятий для других участников перевозочного процесса, например Перевозчика.
Давайте вернемся к структуре НПК в 2006 году (последний слайд), проводим процедуру замещения действующих лиц и фактически получаем обобщенную структуру взаимодействия производственных подразделений Перевозчика. Если мы говорим о применимости моделей, то, как и в случае с эффективностью работы вагонов, критерий эффективности целевой функции Перевозчика можно представить в виде совокупности линейных уравнений.
Она состоит из доходной части (это тарифы которые взимаются перевозчиком) и расходной части (это совокупность эксплуатационных расходов на продвижение вагонов) с определенным набором ограничений (в виде потребного парка магистральных и маневровых локомотивов, а так же достаточного кол-ва бригад и пропускных способностей инфраструктуры).
В случае модели перевозчика мы имеем более сложную систему уравнений, которая, несомненно, потребует более детального исследования для ее описания. Но совершенно точно, подобный процесс может быть описан и реализован на практике, что подтверждено опытом внедрения SAPSVAD.

Открыть презентацию


Начало активности (дата): 21.03.2012 10:01:00

В раздел "Доклады и презентации"