Долги или плати

Долги или плати Комерсантъ: Борьба вокруг введения на железной дороге договоров «вези или плати» обостряется. Предложенный Минтрансом формат, который должен стать предметом обсуждения на президиуме правкомиссии по транспорту 26 марта, раскритиковали не только грузоотправители, но также Минэнерго и ФАС. Они указывают на несоблюдение баланса интересов сторон и ущемление грузоотправителей.

ФАС раскритиковала идею о приоритете грузов за предоплату РЖД

ФАС раскритиковала идею о приоритете грузов за предоплату РЖД  РБК: Предоставление приоритета по вывозу груза в обмен на предоплату в адрес РЖД нарушает антимонопольное законодательство, считает ФАС. Эта идея Минтранса, по версии регулятора, ущемляет права в том числе малого и среднего бизнеса

Хочешь ехать в первом классе

Хочешь ехать в первом классе Комерсантъ: Правительство поменяет порядок вывоза грузов на восток. Собеседники “Ъ” в отрасли восприняли документ традиционно плохо. В Союзе операторов железнодорожного транспорта (СОЖТ) рассказали, что считают предлагаемые Минтрансом изменения «искажающими принципы равнодоступности, публичности и недискриминационности перевозки».

«Чем больше партнеров, тем больше у нас возможностей»

18.06.2015

Проект создания Объединенной транспортно-логистической компании (ОТЛК) — один из первых интеграционных бизнес-проектов на пространстве Евразии. Как рассказал в интервью BG президент компании ПЕТР БАСКАКОВ, в ожидании полномасштабного объединения контейнерных активов России, Казахстана и Белоруссии менеджмент отстраивает производственную систему будущего холдинга.

BUSINESS GUIDE: ОТЛК создана в ноябре прошлого года, а контейнерные активы Казахстана и Белоруссии до сих пор не внесены в уставный капитал компании. Насколько ломается от этого бизнес-план проекта? Чем сейчас занимается менеджмент ОТЛК?

ПЕТР БАСКАКОВ: Ничего не ломается, по большому счету все идет так, как и планировалось. Согласно плану, с момента создания компании акционерам отведен двухлетний период на окончательное формирование активов ОТЛК. Внесение казахстанских и белорусских активов позволит нам принять окончательный вариант стратегии и прежде всего начать управлять совместными инвестициями в развитие компаний. Но пока у нас еще есть время для того, чтобы построить единую производственную систему в холдинге, ведь само по себе АО ОТЛК — это лишь холдинговая компания с элементами управления активами.

Чтобы действительно появился бизнес, нужно не просто зарегистрировать компанию, а создать производственную систему. Вот сейчас мы ее и создаем через тотальную регламентацию всех бизнес-процессов в головной и дочерних компаниях ОТЛК, четкое распределение функционала между подразделениями, занимаемся ликвидацией ненужных пересечений зон ответственности и так называемой внутренней конкуренции, создаем единую IT-систему для объединения всех коммерческих и информационных процессов между компаниями холдинга. Причем общая IT-система — это один из главных элементов нашей стратегии бизнеса в контейнерных перевозках.

Если бы мы занимались, например, автопроизводством, мы бы сделали то же самое: мы бы построили конвейер, рассчитали, как и в какой последовательности делать все операции по сборке автомобиля. Логистическая компания — это то же производство, тот же конвейер, где каждое звено делает только свою часть работы и при этом должно сконцентрироваться на качественном выполнении именно своей задачи.

Главная задача логистической компании — это производство и продажа логистического продукта. Чтобы создать этот продукт, мы должны обеспечить единое управление общими ресурсами: вагонами, контейнерами, терминалами, добиться их рационального использования не только на территории ЕАЭС, но и за его пределами. Кроме того, мы должны закупить услуги у железных дорог в регионах, где ОТЛК пока не присутствует, или заключить договор с агентом-экспедитором, который обеспечит необходимую нашим клиентам часть транспортной услуги. Сформированный логистический продукт — это обеспеченные ресурсами группы компаний ОТЛК потенциальные перевозки всех клиентов компаний, входящих в холдинг, включая экспортно-импортные и внутренние перевозки в наших трех странах.

BG: Разве ОТЛК создана не для развития транзита грузов между Азией и Европой?

П. Б.: Конечно, нет! Вернее, ОТЛК создана не только для транзита, хотя за последнее время он у нас увеличился в три раза... Если бы у нас была задача обеспечить только транзит грузов, то для этого не нужно было бы объединять активы транспортных компаний трех стран и создавать холдинг. Достаточно было бы просто создать компанию, которая смогла бы собрать услугу и зарабатывать деньги на имеющемся транзите. Но обеспечить развитие транзита до ощутимых, как мы говорим, промышленных объемов в отдельно взятой компании нереально. Сегодня объем этих перевозок все-таки крайне мал, а перспективы мы связываем с воплощением идеи интеграции транзита в систему экспортно-импортных и внутренних перевозок. Я поясню.

Дело в том, что между перевозками грузов между Китаем и Европой имеется серьезный дисбаланс, то есть из Китая в Европу едет значительно больше грузов, чем в обратном направлении. Этот дисбаланс съедает всю экономику, поскольку расходы по переброске порожних контейнеров ложатся на плечи китайских заказчиков. На определенном этапе такая услуга перестает быть конкурентоспособной: по нашим подсчетам, в таком режиме можно перевозить в транзите около 100 тыс. контейнеров, а дальнейший рост будет невозможен: клиенты не будут массово покупать перевозку по этой цене.

BG: В чем же тогда секрет ОТЛК?

П. Б.: Чем вообще отличается крупная сетевая логистическая компания от небольшой? Организовать перевозку из точки "А" в точку "Б", обеспечив транспорт,— это самая элементарная задача, с которой может справиться даже начинающий специалист. Закупил у оператора маршрут — и торгуй себе, предлагай его клиентам, но рычаг оптимизации в этом случае недоступен. Но если формируется разветвленная сеть маршрутов, появляются треугольники, пятиугольники связанных маршрутов и, соответственно, возможность снизить порожний пробег — вот тогда это эффективный крупный логист, сильная компания.

В ОТЛК мы хотим построить именно такую сеть, объединив в общую логистику все направления перевозок, обслуживаемых компаниями холдинга. Сейчас в "Трансконтейнере" около 300 тыс. различных направлений, а в ОТЛК добавляются компании, у которых еще порядка 100 тыс. направлений. И вот все эти 400 тыс. направлений — это наш объем потенциальных перевозок, наш ключевой актив. Дальше ОТЛК обеспечивает этот потенциальный объем ресурсами: вагонами, контейнерами, терминалами, провозными способностями инфраструктуры (с участием наших акционеров железных дорог), другими составляющими сервиса, объединив их все в общую производственную систему. Общая IT-система проанализирует все эти маршруты и ресурсы, ликвидирует встречные порожние контейнеропотоки, оптимизирует загрузку мощностей и сформирует цену для клиента. Все это позволит радикально снизить себестоимость перевозки и, как результат, стоимость всей комплексной услуги для каждого клиента. Проще нужно объяснить?

BG: Не помешает.

П. Б.: Допустим, мы отправили груз в контейнере из Китая в Европу. Основываясь на статистике нашего сервиса в Дуйсбург, могу сказать, что грузовой поток из Китая в Европу условно набирается на восемь поездов, а из Европы в Китай — на пять поездов. То есть три поезда мы должны отправлять обратно в Китай пустыми, так? Соответственно, расходы на эти порожние перевозки закладываются в ставку для грузоотправителей, что делает нашу услугу неконкурентоспособной. То есть раньше, заказывая услугу транзита у "Трансконтейнера" или "Кедентранссервиса" по отдельности, китайский клиент должен был каждому заплатить за возврат части контейнеров и вагонов обратно к китайской границе.

Но если мы загрузим эти контейнеры и вагоны в Европе, например, российским экспортом до Москвы, то на этом плече перевозки порожних контейнеров исчезнут, а мы получим дополнительный доход при почти той же себестоимости. Из Москвы у "Трансконтейнера" есть множество сервисов в Екатеринбург, Новосибирск и другие города за Уралом, куда есть устойчивый грузопоток "домашних" российских грузоотправителей. А там, например в Красноярске, тот же контейнер уже можно подгрузить целлюлозой, и он уже отправится в Китай, где будет подан под новую загрузку для западного грузополучателя.

Видите, при такой логистике мы убрали порожний пробег совсем. Аналогичная загрузка может быть найдена и на территории Казахстана, в том числе с использованием экспортно-импортных перевозок с сопредельными странами в Средней Азии, чем мы уже занимаемся. А что-то добавят белорусские клиенты...

BG: То есть вы рассчитываете добрать недостающий для обратного транзита груз на попутных направлениях перевозок в других странах...

П. Б.: В этом и есть идея объединить все заказы и маршруты и тем самым максимально эффективно загрузить контейнеры, подвижной состав, терминалы и другие активы компаний, входящих в единую производственную систему ОТЛК. В результате наша общая себестоимость по перевозкам будет снижаться кратно и мы сможем за счет возросшей маржи предложить всем нашим клиентам привлекательную ставку, в том числе компаниям из Азии за транзит их грузов в Европу. Так что для ОТЛК не важно, что это будет за перевозка — транзит, экспорт или импорт. Для нас это объем, который мы должны обслужить. За счет синергии компаний мы сможем сделать транзит существенно дешевле, и тогда он будет расти значительно.

Повторюсь, мы хотим создать единую систему управления ресурсами, финансами, закупками, технологиями продаж, продвижением и всем остальным. Для компаний холдинга будет создана единая технология, общие регламенты для каждого рабочего места. Сегодня мы сделали такую систему в "Трансконтейнере", теперь переносим ее на другие компании холдинга.

BG: Насколько сложно будет внедрять эту систему в Казахстане и Белоруссии? Готовы ли они вообще к подобным коренным изменениям?

П. Б.: Мы еще до ноября совместно с нашими казахстанскими и белорусскими коллегами уже прорабатывали так называемую операционную модель ОТЛК, в которой прописаны основные правила работы для всех дочерних компаний. Детализацию завершили в текущем году. Противоречий больше нет, мы согласовали всю эту систему с акционерами, и буквально в мае она утверждена правлением ОТЛК. Таким образом, акционеры уже приняли стратегические решения о модели объединения производственных процессов и на уровне менеджмента они обязательны к исполнению. Например, "Кедентранссервис" уже практически готов к переходу на наши стандарты, хотя в тот период, когда "Трансконтейнер" владел контрольным пакетом компании, мы сами только отрабатывали свою систему, но многое у нас уже унифицировано. Чуть больше придется поработать белорусским коллегам, но и там менеджмент уже думает, как компания будет работать по современным технологиям.

BG: Удалось ли уже объединить все производственные процессы в уже внесенных активах ОТЛК "Трансконтейнере" и "РЖД Логистике"?

П. Б.: По моим оценкам, у нас уже около 80% всех бизнес процессов унифицировано, процесс идет по графику. Я два раза в неделю провожу совещания, на которых мы анализируем проблемы интеграции, что-то корректируем в нашем плане, настраиваем систему.

BG: Когда все компании в периметре ОТЛК перейдут на общую производственную систему?

П. Б.: Полностью система будет спроектирована до конца года, все задействованные сотрудники головной и дочерних компаний перейдут на новые стандарты работы. К моменту внесения активов Казахстана и Белоруссии производственная система будет полностью готова: прописаны внутренние регламенты, согласованы протоколы обмена данных между IT-системами всех компаний для проведения их полной интеграции. Также будет спроектирована единая система KPI и другие инструменты управления, создана система менеджмента качества. Для меня в этом нового ничего нет, мы это прошли в "Трансконтейнере". Образно говоря, костюм уже сшит, теперь его можно надеть на любого человека.

Кроме того, нужно понимать, что эти же строгие стандарты будут применяться не только в отношении наших дочерних компаний, а ко всем контрагентам, поставщикам и соисполнителям, которых мы привлекаем на коммерческой основе. Я не назначу агента, например, в Африке, если он не будет соответствовать нашим требованиям по качеству услуг. Если же у каких-то местных агентов чего-то не хватает, например оборудования, технологий, IT-обеспечения, то мы должны ему это предоставить, чтобы качество услуги для наших клиентов было ровно таким же, как в России, Европе, Китае или любом другом регионе присутствия ОТЛК. Таким образом, когда мы говорим о "системе ОТЛК", мы имеем в виду не только дочерние организации, но и всю сеть наших контрагентов и партнеров, их возможности и компетенции, которые соответствуют высоким запросам клиентов во всем мире.

BG: Каков предел этой синергии компаний в производственной системе ОТЛК?

П. Б.: Я уверен, что нам удастся построить хороший логистический сервис. За счет всех преимуществ, о которых я сказал, мы сможем предложить конкурентную цену, сэкономив издержки за счет объединения, по нашим расчетам, примерно на 25%. А при увеличении объема наша экономика будет еще больше улучшаться, поскольку в транспортном бизнесе высоки постоянные издержки, бороться с которыми можно только наращиванием объема грузовой работы. То есть после того как мы разработаем и поставим на ноги производственную систему ОТЛК, тогда уже можно будет озаботиться только наращиванием объемов перевозок и продажами.

BG: Вы уверены, что ОТЛК сможет выиграть конкуренцию с морскими линиями?

П. Б.: Мы не собираемся конкурировать с морскими линиями, у нас есть собственная ниша. Мы можем объединить сотни тысяч направлений в общую систему, которая оптимизирует нашу экономику. У морских сервисов такой возможности нет: они имеют один и тот же маршрут через Суэцкий канал и конкурируют на нем друг с другом. Так что мы не будем ни на кого оглядываться или догонять, мы просто будем развивать наш собственный бизнес и наращивать объемы перевозок, не конкурируя, а скорее дополняя морские контейнерные сервисы.

BG: Вы, вероятно, сейчас ведете множество переговоров в Европе. Как антироссийские санкции повлияли на интерес иностранцев к российской логистике и проекту ОТЛК?

П. Б.: Я вижу, что из-за санкций в конечном итоге упали товарооборот и общий объем перевозок. Но если судить именно по переговорам, а я общаюсь в том числе с западными компаниями, я не чувствую какого-то охлаждения. Наоборот, буквально каждая крупная логистическая компания предлагает услуги и хочет с нами работать, причем каждая хочет заключить с нами договор на особых условиях. Так что у нас есть возможность выбирать — и мы выбираем. Пытаемся делать так, чтобы никого не отпугнуть, но при этом не собираемся создавать каких-то "любимчиков". Наш стратегический принцип такой: чем больше партнеров, тем больше у нас возможностей, тем более качественный сервис мы можем предложить клиентам. Еще могу отметить, что сейчас у западных компаний есть желание больше работать с ОТЛК, чем с каждой из наших компаний по отдельности.

Ну и, конечно, очень большой спрос на наши услуги мы видим со стороны Китая. Там отдельные провинции развиваются и активно привлекают для создания производственных площадок инвесторов, которым в пакете предлагаются логистические возможности по доставке готовой продукции. Мы наблюдаем, как провинции уже между собой начинают конкурировать за наши сервисы. То есть мы видим колоссальный ресурс для расширения нашего бизнеса в этом регионе и, безусловно, будем его наращивать.

http://www.kommersant.ru/doc/2743488


Возврат к списку